New Work Stories - Ökofrost (komplettes Interview)

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Die Zusammenfassung des Interviews findet ihr hier.

Als ich bei Ökofrost ankam, strahlten mich direkt zwei freundliche Gesichter an und ich fühlte mich auf Anhieb willkommen. Katharina und Annette haben mich erstmal mit einem fabelhaften Kaffee und leckeren Keksen versorgt und ich bekam eine exklusive Büro Tour. Im Büro von Ökofrost fällt vor allem eines auf: Es ist liebevoll gestaltet und gut durchdacht! Ein gemütlicher Gemeinschaftsraum mit Blick auf den Hafen lädt zum entspannten Austausch ein. In der voll ausgestatteten Küche werden die eigenen Produkte präsentiert und sicherlich auch verzehrt. Die einzelnen Büros sind wunderbar gestaltet und auf meine Nachfrage hin, finde ich auch heraus warum: die Kolleg*innen konnten sie selbst gestalten! Was für eine wunderbare Idee, sich im eigenen Büro wohl zu fühlen und produktiver arbeiten zu können. ‚Das ist New Work‘, denke ich mir auf dem Weg zurück in den Besprechungsraum, wo wir direkt mit dem Interview loslegen.

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AR: Wir haben von euch erfahren, weil ihr zwei spannende Ansätze miteinander kombiniert. Nämlich Holakratie und die Gemeinwohlökonomie. Was war der Anlass dafür, euch so aufzustellen?

 

Ökofrost: Wann es genau anfing, ist gar nicht so leicht festzumachen. Aber ich glaube, dass der entscheidende Punkt gekommen war, als Ökofrost gewachsen ist und unsere Gründer mehr Expert*innen eingestellt haben, die immer mehr Aufgaben übernommen haben und unsere Gründer nun mehr und mehr ihre Rolle als Geschäftsführung übernehmen mussten. Hier kam das Gefühl auf, dass es nicht rund läuft und die beiden haben daraufhin einen externen Coach reingeholt, der ihnen hilft, sich anders auszurichten. Hier gab es viele Sitzungen und es hat eine innere Entwicklung gegeben. Dabei kam die Sinnfrage auf: „Was wollen wir überhaupt?“. Denn einfach nur viel Geld verdienen war es nicht. Im Laufe des Coachingprozesses gab es einen „Aha-Moment“ und der Zweck des Unternehmens kristallisierte sich heraus: Förderung von gesunder Entwicklung. Und das auf allen Ebenen.

 

AR: Was waren dann eure ersten Schritte, um den Zweck des Unternehmens zu stärken?

 

Ökofrost: Auch hier hat uns das externe Coaching sehr geholfen. Denn es stellte sich außerdem heraus, dass einer der Geschäftsführer die Geschäftsführer-Rolle nicht übernehmen wollte und sich daraufhin in einer reine Gesellschafterrolle zurückzog. Außerdem haben wir eine Organisationsanalyse durchgeführt, um zu schauen, wo wir eigentlich momentan stehen. Dabei kam heraus, dass die Kolleg*innen sehr unzufrieden waren mit dem Gehaltssystem. Bis dahin hat einfach jeder sein Gehalt selbst verhandelt und dementsprechend gab es große Unterschiede. Natürlich kam das irgendwann raus. Manche waren so unzufrieden, dass sie kurz vor der Kündigung standen. Da war uns klar, es muss ein neues, transparenteres Gehaltsmodell her. Hierfür haben wir einen Workshop angeboten an dem alle, die Lust hatten, teilnehmen konnten, um gemeinsam ein neues Gehaltsmodell, das zu uns passt, zu entwickeln. Hierbei haben wir uns die Frage gestellt: was genau soll vergütet werden? Das im Workshop entwickelte Modell wurde im Konsent-Verfahren beschlossen. Hierbei ging es nicht darum, dass jeder das Beste für sich rausschlagen wollte, sondern dass das Beste Ergebnis für alle erzielt wird. Das Modell hat unser Geschäftsführer dann auf das vorhandene Budget umgerechnet und dies dann nochmals an die Mitarbeitenden vorgestellt. Wichtig war hier auch, dass die Kolleg*innen auch etwas von dem Gewinn von Ökofrost haben. Damit war der Knoten geplatzt. Wir haben gezeigt, dass es uns erst ist. Danach folgte noch die Vision 2020 und unser Leitbild (für mehr Informationen könnt ihr in den Gemeinwohlbericht schauen), an dem unsere Mitarbeitenden auch maßgeblich beteiligt waren.

 

AR: Wie habt ihr dieses Leitbild in eurer täglichen Arbeit verankert?

Ökofrost: Am Anfang haben wir in einem Sommerworkshop, den wir gemeinsam mit unserem externen Coach organisiert haben, geübt mit den Werten zu arbeiten. Hier haben wir die Werte auf ganz konkrete Situationen bezogen. Also, was war die Situation und was hätten wir mit Blick auf die Werte vielleicht anders machen können? Wenn wir die Werte damals schon gehabt hätten, was hätten wir dann vielleicht stattdessen gemacht? Oder wenn diese Situation jetzt wiederauftaucht, wie würden wir dann handeln? Auch in späteren Workshops haben wir die Werte immer wieder aufgegriffen. Danach haben wir die Werte auch explizit gemacht, das heißt, sie waren für alle sichtbar. Des Weiteren sollten die Werte natürlich immer ausbalanciert werden. Z.B. Werte, die auf dem ersten Blick vielleicht widersprüchlich sind, wie Partnerschaftlichkeit und Souveränität. Hier schauen wir bei Entscheidungen genau hin: was sind eigentlich unsere Werte und worauf liegt gerade unser Fokus? Läuft dafür ein anderer Wert Gefahr, hinten runterzufallen. Mehr und mehr haben wir mit der Zeit die Werte verinnerlicht. Sie sind uns quasi in Fleisch und Blut übergegangen.

AR: Und wie ging es bei euch mit der Gemeinwohlökonomie los?

Ökofrost: Unser Geschäftsführer Florian dachte, dass es ja eigentlich ganz schön wäre, wenn wir messen könnten, wo wir eigentlich stehen, auch im Bezug auf unsere Werte. Florian hat sich schon eine Matrix entwickeln sehen und genau zu diesem Zeitpunkt kam eine Mitarbeiterin mit dem Buch der Gemeinwohlökonomie um die Ecke. Das passte einfach. Die Gemeinwohlbilanz finden wir ziemlich genial und sie bietet genau diese Matrix, die wir für uns schon entwickeln wollten. Auch die Werte decken sich weitestgehend mit unseren. Da war es für uns logisch, dass wir die Bilanz nutzen. Die Wirtschaft sollte dazu da sein, Gemeinwohl zu produzieren und nicht Geld. Geld ist nur ein schöner Nebeneffekt und nicht der Zweck. Gesundes Wachstum eben. Wir nutzen die Gemeinwohlbilanz auch nicht nur dazu, uns nach außen darzustellen, sondern auch für uns, als Standortbestimmung.

 

AR: Und wie seid ihr dann später zur Holakratie gekommen?

Ökofrost: 2012 hat Florian im Rahmen seiner persönlichen Entwicklung auch die Holakratie entdeckt und die ganze Belegschaft gefragt, wer Lust hat bei einem Holakratieworkshop mitzumachen. Dafür hat sich nur eine Kollegin gemeldet und alle anderen haben eher gesagt: „Wir haben gerade das neue Gehaltsmodel, Vision, Leitbild und die ganzen Coachingprozesse, dürfen wir jetzt bitte auch wieder arbeiten?“ Zu diesem Zeitpunkt war die Zeit einfach noch nicht reif. Es war dann so, dass Florian und die Kollegin gemeinsam den ersten Holakratie- Workshop besucht haben. Dort hat Florian dann schon sehr stark seine Fühler ausgestreckt, was das eigentlich heißen würde, wenn wir Holakratie einführen würden. Der Mensch, der den Workshop gegeben hat, hätte Holakratie auch mit uns eigeführt. Allerdings war damals sein Credo: ganz oder gar nicht. Entweder ihr macht das ganz genau so, wie es im Buch steht, mit Verfassung und allem Tamtam oder ihr könnt es gleich bleiben lassen. Das war damals für Florian ein völliger Widerspruch, denn entweder es ist dynamische Steuerung möglich und wir können schauen was passt und was nicht passt, oder wir unterwerfen uns irgendeiner Vorgabe ohne vor oder zurück zu können. Deshalb habe wir das zu diesem Zeitpunkt nicht gemacht.

 

AR: Und wie ging es dann weiter?

Ökofrost: Ein paar Sachen haben wir dann doch schon angefangen. Wir haben die Unternehmensstruktur als erstes angefangen in Kreisen dazustellen, was am Anfang natürlich nur Makulatur war, denn hinter der Fassade steckte doch das Alte – theoretisch. Praktisch war es schon so, dass Florian aus einem inneren Impuls gehandelt hat, weil er nicht mehr die Rolle als „Papa“ im Unternehmen haben und diese Rolle auch obsolet machen wollte. Im Unternehmen sind ja alle erwachsen. Daraufhin hat er sich aus der Führungsposition fast komplett zurückgezogen, was zur Folge hatte, dass doch alle ziemlich orientierungslos waren und das Gefühl hatten, sie sollen jetzt allein schwimmen, ohne Schwimmen gelernt zu haben. Das zu begreifen, dass Selbstführung auch Führung braucht und dass das auch eingeübt werden muss, hat eine Weile gebraucht. Wir sind eigentlich alle zusammen ins kalte Wasser gesprungen und haben uns alle Schrammen geholt, die man sich holen kann. Aber Florian war wirklich zutiefst davon überzeugt, dass die Holakratie das ist, was er will und was ihm wichtig ist. Ende 2014 haben wir dann nochmal die Bereichsleiter gefragt, ob sie jetzt bereit wären bei einem Holakratie-Workshop teilzunehmen. Und siehe da, die Zeit war reif und alle Bereichsleiter sind mitgekommen. Also sind wir zu sechst wieder zu einem Workshop mit dem gleichen Coach vom letzten Mal gegangen. Dieser hatte sich auch weiterentwickelt und war nunmehr der Überzeugung, dass jedes Unternehmen die Holakratie für sich adaptieren sollte. Hier haben wir dann gemeinsam beschlossen, dass wir erstmal die holakratischen Meetings auf Bereichsleiterebene ausprobieren wollen und der Coach hat uns dann auch dabei begleitet. Als wir dann das Gefühl hatten, dass wir das einigermaßen können, haben wir das dann auch allein gemacht. Und so nahm das Ganze dann seinen Lauf.

 

AR: Und wie habt ihr die nötigen Strukturen aufgebaut?

Ökofrost: Na irgendwann haben wir dann festgestellt, dass wir nicht so richtig weiterkommen. Wir hatten z.B. Glassfrog noch nicht, wir hatten auch noch gar keine richtige Initialstruktur und merkten dann, wenn wir das nicht einführen, funktioniert die Holakratie nicht. Es muss nicht Glassfrog sein, aber es muss irgendwas sein, womit man sichtbar machen kann, was besprochen wurde, da es sonst einfach in irgendwelchen Protokollen verschwindet. Dann haben wir relativ spät begonnen diese Struktur aufzusetzen und festzuhalten. Hierbei haben wir alle Rollen durchdefiniert und mit einem Purpose versehen. Das war ein sehr intensiver und wichtiger Prozess, der sofort spürbar Erleichterung gebracht hat. Eine Klarheit, die uns mehr Orientierung gegeben hat, auf der wir aufbauen konnten. Das Interessante war, dass wir uns vorher gar nicht so bewusst waren, dass Dinge unklar sind, aber im Laufe des Prozesses wurde das dann deutlich. Holakratie erfordert Achtsamkeit. Es ist gut, dass Holakratie auch die zwischenmenschliche Ebene durch die Spannungen mit einbezieht.

 

In der Zwischenzeit ist auch Florian Gerull, der Ökofrost-Gründer, zum Gespräch dazu gekommen.

 

AR: Was waren eure größten Hindernisse auf eurem bisherigen Weg?

Ökofrost: Da gibt es eigentlich drei Hauptbereiche:

Das erste ist, dass ich (Florian) die Firma nicht alleine gegründet habe und als es für mich immer wichtiger wurde, diesen Weg zu gehen, ging das auseinander. Das war einfach nicht so das Thema für meinen Mitgründer und es gab viele Dinge, die nicht übereingestimmt haben. Das war natürlich eine Schwierigkeit, da er als 50:50 Gesellschafter genauso entscheidungsberechtigt war wie ich und da haben wir eine ziemlich ausführliche Auseinandersetzung gehabt, die dazu geführt hat, dass er sich erstmal aus der Geschäftsleitung zurückgezogen und auch später seine Anteile verkauft hat. Das war dann die Lösung. Aber es ging über einen langen Zeitraum mit Beeinträchtigungen, wenn man einen ungewöhnlicheren Weg gehen will und nicht alleine entscheiden kann. Das hat sich später in gewisser Weise fortgesetzt, da ich damals nicht den Mut und auch nicht die Energie hatte, seine Anteile abzukaufen, sondern wir haben das mit einem anderen Gesellschafter gelöst. Dieser war da etwas offener, aber mittelfristig hat es sich auch als Schwierigkeit rausgestellt. Er wollte zwar nicht jedes Detail wissen, aber wenn es um größere Dinge ging, war es eigentlich das gleiche Problem. Wenn man Sachen macht, die auf den ersten Blick vielleicht Geld kosten oder nicht in erster Linie der Effizienz dienen, sondern anderen Dingen und Werte unterstützen, ist es schwer das zu rechtfertigen vor jemanden, der hauptsächlich auf die Zahlen guckt. Vor anderthalb Jahren habe ich dann doch den Kredit aufgenommen und ihn rausgekauft und seitdem ist es für mich viel angenehmer, weil ich mich an dieser Stelle nicht mehr rechtfertigen muss.

Es gab aber natürlich auch immer wieder interne Schwierigkeiten. Das Hauptproblem liegt ja auch in der Natur der Sache, dass immer, wenn man neue Wege beschreitet, die alten Wege, Gewohnheiten und Haltungen im System stecken. Das sind ja gelernte Muster, die nicht unbedingt absichtlich oder bewusst stattfinden. Sondern das sind oft Glaubenssätze. Ich glaube, dass das die größte Schwierigkeit ist, dass die Veränderung ja nicht nur technischer Art ist, wie zum Beispiel die Entwicklung eines Gehaltsmodells, sondern die Haltung zu fördern und zu erzeugen. Dass jemand wirklich Selbstverantwortung übernimmt und wenn er Schwierigkeiten sieht oder eine Spannung hat, diese auch anspricht und nicht nur rummault und meckert. Sondern selber dafür einzutreten, dass sich etwas ändert und nicht die Schuld bei den anderen suchen, am liebsten beim blöden Chef. Ich will das auch nicht verurteilen, denn die meisten haben es ja nicht anders gelernt. Das fängt ja oft schon in der Schule an. Und es ist keine bewusste und aktive Entscheidung, sondern steuert unterbewusst unser Verhalten, ohne dass wir darüber nachdenken. Daher denke ich, dass das wichtigste für die Veränderung der Welt ist, das Bewusstsein zu verändern. Das ist halt ein langer und langsamer Prozess, der auch nicht mit allen klappt. Da kann man niemanden zu zwingen. Wenn es jemanden nicht interessiert oder es ihm zu anstrengend ist, muss man sich auch mal trennen. Auch wenn ich immer versuche die beste Lösung für alle zu finden, ist das manchmal der beste Weg.

Und drittens, das was ich am wenigstens schwierig fand, was aber auch eine wichtige Rolle spielt ist die Zeit und Energie. Wer viel verändern will, muss auch so realistisch sein, zu schauen, schaffen wir das gerade, haben wir gerade genug Kraft dafür. Also dass man wirklich schaut, passt es oder nicht, und wenn es gerade noch nicht passt, da auch geduldig zu sein.

Eine wichtige Geschichte an dem Punkt ist auch, dass uns vor einiger Zeit ein wichtiger Kunde weggebrochen ist. Daraufhin kam von einigen Mitarbeitenden der Wunsch für diese „Krisenzeit“ wieder zurück in ein hierarchisches System zugehen. Das haben wir aber abgelehnt, weil wir an die Stärke der Selbstorganisation glauben. Aber wir haben vereinbart, dass wir die nächsten Entwicklungsschritte, die eigentlich anstanden, erstmal auf Eis legen. Dadurch hat bei uns die Holakratie nochmal richtig Fahrt aufgenommen, weil wir auch in der schwierigen Zeit daran festgehalten und diese auch gemeistert haben. Hierbei finde ich wichtig auch mal Fünfe gerade sein zu lassen und zu schauen, was brauchen wir gerade eigentlich wirklich.

 

AR: Was würdet ihr anderen Unternehmen empfehlen, die losgehen möchten?

Ökofrost: Die Frage ist ja erstmal sehr allgemein, also wer will wo hingehen? Es ist auf jeden Fall wichtig authentisch zu sein. Und auch sich Anregungen von anderen zu holen. Damit meine ich nicht eins zu eins den Ansatz der anderen zu kopieren, aber sich von anderen inspirieren lassen. Z.B. mal in Gemeinwohlberichten von anderen Unternehmen schauen oder sich auf Veranstaltungen mit anderen auszutauschen. Sich erstmal zu öffnen und zu gucken was gibt es eigentlich alles.

Dann würde ich auch allen die integrale Theorie und Praxis empfehlen, denn da steckt wirklich viel drin für die Bewusstseinsentwicklung und für die ganzheitliche Betrachtung.

Außerdem hat uns das Leitbild sehr geholfen. Zu schauen welche Werte sind uns wichtig und was bedeutet das für uns konkret.

Die Frage ist auch von welchem Punkt geht man los. Es ist ja nicht so als ob jeder am Startpunkt steht, sondern jeder ist ja schon irgendwo. Die wichtigen Fragen sind dann: Was fehlt uns eigentlich? Was hält uns zurück und wo wollen wir eigentlich hin? Das erstmal zu beleuchten.

Wichtig ist auch Glaubenssätze zu hinterfragen, wie etwas zu sein hat, und sich auch traut, ggf. etwas anders zu machen.

Und Fehler machen dürfen. Fehler sind ja relativ. Oft weiß man gar nicht was am Ende dabei rauskommt. Also in diesem Sinne eine konstruktive Fehlerkultur zu etablieren.

Was es auch auf jeden Fall braucht ist ein echtes Commitment. Es reicht nicht, wenn man sagt, das machen wir jetzt mal, weil andere das auch so machen. Also mach du da mal was. Sondern es müssen schon alle dahinterstehen und es braucht einen langen Atem. Denn es können auch mal 6-8 Jahre vergehen, bis man das Gefühl hat, man sitzt jetzt fest im Sattel. Ich glaube die Verwechslung ist oft, dass es um Methoden geht. Aber es geht nicht darum Methoden und Strukturen zu ändern, sondern Haltungen und Herangehensweisen zu ändern und das geht nur, wenn man davon überzeugt ist.

Insofern würde ich sagen, wenn man merkt, dass das Commitment noch nicht vorhanden ist, kann man auch mit ganz kleinen Schritten anfangen. Es muss ja nicht alles immer sofort verändert werden. Dass man einfach schaut, was geht denn jetzt schon? Was können wir jetzt schon verändern und wofür ist gerade die Energie da?

 

Wir möchten uns bei Annette Mörler, Katharina Gerull und Florian Gerull für das Interview bedanken.