Alle Entscheidungen lasten auf deinen Schultern? Lass deine Mitarbeiter*innen mit ans Steuer!

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Engagement über die Job-Beschreibung hinaus ist sicherlich kein Normalfall. Selbstorganisierte Mitarbeiter*innen beweisen jedoch, dass es möglich ist. Da sie mitbestimmen dürfen, über alle Belange des Unternehmens Bescheid wissen, gut ausgebildet sind und für ihren Einsatz belohnt werden, engagieren sie sich über das vorgegebene Maß hinaus. Das ist hervorragend für den Unternehmenserfolg, aber auch vorteilhaft für Mitarbeiterinnen, die sich in einer sinnvollen Tätigkeit selbst verwirklichen können.

Der Weg zur Selbstorganisation scheint jedoch zunächst sehr steinig zu sein. Schlimmer noch: Es gibt so viele Baustellen, dass Manager*innen oftmals gar nicht wissen, wo sie anfangen sollen. Sich Best Practices von anderen Unternehmen abzuschauen, wird sie höchstwahrscheinlich nicht weiterbringen, dafür sind Unternehmen zu individuell. Es braucht Empfehlungen, wie die ersten Schritte aussehen könnten.

Mitarbeiter*innen den Wandel gestalten lassen

Voraussetzung für den Wandel einer Organisation ist das Formulieren einer Vision. Dies geschieht gewöhnlich auf der Führungsebene. Die self-design Strategie von Ledford und Mohrman sieht das auch so vor – allerdings soll die Vision so breit wie nur möglich gehalten werden. Die tatsächliche Ausgestaltung soll durch die Mitarbeiter*innen geschehen. Schließlich machen diese die Arbeit und wissen am besten, was sich ändern sollte.

Der dezentralisierte Wandel geht iterativ vonstatten. Das bedeutet, dass jede Abteilung einen passenden Startpunkt für den Wandel festlegt und an dieser Stelle beginnt, Prozesse neu zu konzipieren. Das kann innerhalb des Unternehmens auch nur in Form eines Pilotprojekts erfolgen. Wurde der neue Prozess ausprobiert, werden gegebenenfalls Anpassungen vorgenommen, um das neue System erneut zu testen. Mitarbeiter*innen eigenen sich automatisch Kompetenzen zur Prozessoptimierung an und bilden ihr eigenes Change Management heraus. Dies stärkt die Innovationskraft des Unternehmens erheblich.

“This strategy for change is appropriate in guiding large-scale change where all contingencies and relationships cannot be known in advance, and where organizations and their members are required to learn substantially new behaviour patterns in order to support the desired change” – Ledford & Morhman, 1993

Ein Beispiel für einen ersten Schritt kommt von Ralph Stayer. Er ist CEO bei Johnsonville Sausages und empfiehlt, mit einer sehr sichtbaren Aktivität zu beginnen. Im Falle seines Unternehmens war dies das morgendliche Probieren der Würste. Allerdings nicht durch die Führungsebene, sondern durch die Fabrikangestellten. Entsprachen die Würste nicht den Qualitätsstandards, hatten die Angestellten die Aufgabe herauszufinden, wo die Probleme liegen und wie Verbesserungen aussehen könnten.

Ein Beispiel für den Büroalltag könnte sein, das nächste Meeting nicht von der Führungskraft, sondern von einem*einer Mitarbeitenden leiten zu lassen.

Grundlagen für die Mitgestaltung des Wandels

Partizipation ist essentiell für Unternehmen, die selbstorganisierter funktionieren wollen. Besonders durch die Entwicklung der vier Faktoren des High Involvement Work Processes (HIWP) wird es Mitarbeiter*innen ermöglicht, sich mehr einzubringen. Die Investitionen in die vier Faktoren Macht, Informationen, Belohnung und Kompetenzen beeinflusst das Engagement von Mitarbeiterinnen positiv. Denn umso besser die Partizipationsmöglichkeiten ausgebaut sind und umso mehr sie ineinander greifen, desto vielversprechender sind ihre Auswirkungen.

Die High Involvement Work Processes (HIWP) nach Edward E. Lawler beziehen sich auf vier Faktoren, deren Erfüllung Grundlage für die Flexibilität und Innovationskraft von Unternehmen ist. Diese vier Faktoren sind:

  1. Macht Mitarbeiter*innen haben bei anstehenden Entscheidungen ein Mitspracherecht bzw. sind sie in der Lage, eigene Entscheidungen zu treffen und somit Einfluss auszuüben.
  2. Information Informationen rund um Ziele, Performances usw. sind transparent und von allen Mitarbeiterinnen einsehbar. Auch die eigene Arbeit wird durch Feedbackgespräche evaluiert. Auf Grundlage dieser Informationen können Mitarbeiterinnen bessere Entscheidungen treffen.
  3. Belohnung Für Mitarbeiter*innen muss es sich lohnen, sich zu engagieren. Die Beteiligung am Unternehmenserfolg oder das Umsetzen von Verbesserungsvorschlägen sind Beispiele für Boni.
  4. Kompetenzen Damit sich Mitarbeiterinnen selbst organisieren können oder zu besseren Team Playern werden, brauchen sie die Kompetenzen dafür. Die Lernerfolge aus Weiterbildungen kommen jedoch nicht nur Mitarbeiterinnen zugute, sondern der gesamten Organisation.

In unserem Artikel „Wie wissenschaftliche Erkenntnisse Selbstorganisation erleichtern“ haben wir die vier Faktoren von HIPW ausführlich erklärt.

Motivation für den Wandel durch Partizipation

Indem Mitarbeiter*innen stärker in unternehmerische Prozesse einbezogen werden, passen sich auch ihre Glaubensgrundsätze, Einstellungen und Verhaltensweisen an den Wandel an. Denn oftmals ist Mitarbeiter*innen aufgrund fehlender Informationen nicht klar, warum sich überhaupt etwas ändern soll. Sie verfügen nicht über die Kompetenzen, die ihnen der Wandel abverlangt und lehnen es ab, wenn Beauftragte von außen kommen, um die Organisation neu zu strukturieren.

Werden Mitarbeiter*innen jedoch in den Wandel mit einbezogen, erleben sie die Grenzen des aktuellen Systems während der eigenen Arbeit. Überlegungen, wie Prozesse effektiver gestaltet werden könnten, sind die logische Folge. Die Vorteile des Wandels erscheinen klarer.

Bei der Gestaltung des neuen Systems dürfen die Mitarbeiter*innen nicht das Gefühl bekommen, zum Wandel gezwungen zu werden. Das kann bspw. passieren, wenn Expert*innen von außen mit der Neugestaltung der Strukturen beauftragt werden. Als Mitarbeiter*in das neue System mitgestalten zu können, führt dazu, die Erfolge des Unternehmens auch als persönliche Erfolge verbuchen zu können. So können allein die Erhörung und Umsetzung kleiner Verbesserungsvorschläge zu einer positiveren Einstellung zum Wandel führen.

Umso mehr Mitarbeiter*innen partizipieren dürfen, desto engagierter sind sie auch. Die Neugestaltung der Unternehmensprozesse steht sicherlich nicht auf ihrer Stellenbeschreibung – und trotzdem bringen sie sich ein. Sie machen keinen Job nach Vorschrift, sondern nutzen die gesamte Bandbreite ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse, um zu den bestmöglichen Ergebnissen zu kommen. Schließlich profitieren sie in erster Linie davon.

Wandel braucht Zeit – aber es lohnt sich

Bis sich der Wandel vom kleinen Projekt, in dem erstmals Mitarbeiter*innen die Verantwortung übertragen wurde, auf das ganze Unternehmen ausgeweitet hat, braucht es vor allem Geduld und Zeit. Der hohe Partizipationsgrad ist methodisch drastisch und deshalb sehr gewöhnungsbedürftig. Bei guter Durchführung kann es jedoch zu einer einzigartig strukturierten Organisation führen, deren Mitarbeiter*innen den Unternehmenserfolg mitgestalten und somit einen echten Vorteil